手抄笔记(参考).-.人力资源管理整体解决方案

第一讲 培养称职的现代化人力资源主管

一、 人力资源主管应该扮演的角色 1、 公司的战略合作伙伴：站在公司的角度上看问题，向老板一样去思考全盘的问 题。 2、 必须是一个行政方面的专家：需要精通档案、员工信息管理，招聘、培训、考 核、薪资都有规范的流程。 3、 人力资源领域的技术专家：对同行同职位员工的薪水非常了解，包括不同的城 市同行的薪资。 4、 内部攻关的高手：协调各部门关系及上下级之间的关系。

人力资源主管

二、人力资源主管必须具备的特质及能力 1、高度的整合能力：薪资调整、各部门之间考虑成本整合，奖励措施的制定，员 工思想动态把握。 2、良好的策划能力：组织招聘、培训，组织活动。 3、良好协调能力：协调好上下级的关系，协调好各部门经理及员工之间的关系。 4、高度的行动力：广结人才，在公司有新项目要开发时，以最快的速度组建团队。 5、具有规范化的能力：规范所有的流程，包括员工招聘、培训，绩效考核，奖金 核算等，所有的考核都应该有相应的表格，并且标准化。 6、创新意识及创新能力。 7、高度的意志力：当推出新的考勤制度或新的薪资政策遇到阻力时，要不畏坚难， 意志坚定。 8、良好的职业道德：对公司高层未确定、未下发文件的人事调动或升迁守口如瓶。

三、人力资源主管所必须具备的技能 人力资源主管所必须具备的技能分为以下几个层面：高层(战略层)、中层(管理工 作)、基层(日常工作)

战略层技能： 1、 配套公司的发展战略制定人力资源管理战略， 注意是否需要调整公司组织结构。 2、 做好人力资源结构设计：比如：男女比例、年轻人与老年人的比例、省级/地 域结构、兵将数量结构、生产/研发/营销人员比例结构 管理层技能：六个方面（选、训、考、用、留、薪资福利） 1、 选：招聘。管理人员应对公司的人力资源进行盘点，统计公司人才需求。通过 自己或公司的人才资料库、外部的各种渠道，经过面谈、测评、筛选等程序为公司招聘 合适的人才。 2、 训：培训。 1）全球所有大学设立的科系总数约为 400 个，而全球所有的工种约为 17 万个。 所以任何一个员工在上岗之前都必须经过系统的培训。 2）管理人员必须建立有效的员工培训体系、绩效
考核体系及公司的年度培训计划 和目标。 3）为了节约人力资源成本，应在公司内部培养一批兼职的培训师，培训师的人数 为公司总人数的 1%~2%，培训师能做好培训计划，能自编教材。 3、 考：考核。 1） 如何使考核项目与公司的战略、客户满意度、各部门需求合理配套。 2） 考核关键：指标量化

，具体数字定多少，KPI 分解到人。 3） 考核方式(360 度考核法、平衡考绩表)的选择及考核周期的制定。 4） 考核数据如何收集，考核的成果如何运用。

注：名词解释： KPI：关键绩效指标 Key Performance Indicators。 企业关键绩效指标是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、 取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目 标 分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI 可以使部门主管明确部 门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确 的切实可行 的 KPI 体系，是做好绩效管理的关键。 关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要 组成部分。 360 度考核法

“360 度考核法”又称为“全方位考核法”，最早被英代尔公司提出并加以实施运 用。该方法是指通过员工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体来了解其工 作绩 效。但是在实际应用中，企业经常发现 360 度考核法效果不佳。原因何在?笔者通过长 期的管理谘询实践发现， 一个深层的原因是犯了形而上学的错误 ──360 度考核法的本 意是让最了解情况的人而不是所有的人来做评价，可是人们往往不分青红皂白地让所有 的人来考核所有的考核要素。从这个意义上讲 “360 度考核法≠360 度考核”。 4、 用：认用。 1） 员工上岗后要注重试用期的培训，关键是前 2 天和前 2 个星期。 2） 员工的升迁、调用、离职、退休等体系的制定。 5、 留：留才。 1） 应用关联矩阵法挑选正确的人才。 2） 留才策略：持股、分红、生涯规划等。 注：名词解释 关联矩阵法： 关联矩阵法是常用的系统综合评价法，它主要是用矩阵形式来表示个替代方案有关 评价指标及其重要度与方案关于具体指标的价值评定量之间的关系。 6、 薪资福利。 1） 对员工进行能力评测，做薪资调查，熟知国家规定的三险一金(养老保险、医 疗保险、失业险，住房公积金)。 2） 制定岗位说明书，根据岗位说明书制定各岗位工资。

四、人力资源主管如何争取公司内部的支持 1、高层支持： 1）让自己站在高层的角度上去思考问题，更多的时候为公司考虑问题。 2）做好内部参谋，获取高层支持。
2、部门主管支持： 1）与各部门主管多沟通，多交流，了解各部门的实际需求。 2）尽可能多的帮部门主管解决工作中的实际问题，尽量避免强制执行各项规章制 度。 3）成为各部门主管的绩效管理顾问，及时给部门主管提醒员工绩效考核该有的奖 罚。

3、员工支持： 1）成为员工最忠实的朋友，对

员工的士气，心里状态及变化及时了解并做出相应 的对策。 2）对员工内部的小团体有一定的了解，并定期组织一些活动，丰富员工的业余生 活。 比如：对于爱下棋象棋的团体举行象棋比赛、定期的篮球赛等。

五、人力资源主管如何运用外部资源 1、借用三类专业的咨询顾问公司： 1）借用在人才方面有专长的咨询公司帮助公司建立人力资源体系。 2）借用在培训方面有专长的咨询公司帮助公司培训员工。 3）借用在电脑系统集成方面有专长的帮助公司建立人力资源软件系统。 2、顾用专家学者做顾问或定期参加他们组织的培训来提高员工水平。 3、通过媒体、网站、猎头公司等途径为公司招聘合格的人才。 4、参加人力资源主管的团体，互相交流，吸取别人的经验来提高公司的人力资源 管理水平。

六、如何学习人力资源管理 1、系统的培训：买系统的书和光盘进行学习或参加外部培训。 2、请专业公司协助你做人力资源规划，帮助你快速成长。

注：人力资源部门的工作：挑选人才——》培养人才——》留住人才

第二讲 如何借用人力资源管理的工作来培养职业化的队伍

一、 挑选人才的要点： 1、 人的价值体系：一个人对世界、工作、人际关系的看法(价值观)。通过一些问 题检验一个人的价值观及信念，寻找与企业文化相符合的人。 2、 挑选人才的能力和专长： 1） 具有潜质的人加以培养。

2） 具备有专长及丰富经验的人即插即用。 3） 人才挑选： 留：表现好，潜力好的人 恰谈：现在表现好，未来潜力不好的人培训、锻炼： 现在不好，未来潜力好的人 开除：现在表现不好，无潜力的人

二、 人才怎么介定等级： 1、人才直变： 1）单一技术人才(精通一门技术) “1”字型人才 2）潜度通才(各方面知识都懂一点，但不精通) “一”字型人才 3）多功能技术人才(各方面知识都精通) “V”字型人才 4）有沟通协调能力的多功能技术人才 “U”字型人才 5）职业经理人 “井”字型人才 6）总裁 具有宏观控制能力的综合经营者 “米”字型人才 2、职业经理人的任务： 1） 能建设团队并领导团队 2） 能在岗位范围内建立工作程序和标准 3） 自己能依照程序和标准进行工作 4） 能有效培 …… 此处隐藏：17116字，全部文档内容请下载后查看。喜欢就下载吧 ……