领导力建设案例篇

拉姆·查兰在《领导梯队： 全面打造领导力驱动型公司》 一书中将领导力分为六个阶段， 分别是： 从管理自己到管理他人、 从管理他人到管理经理人员、 从管理经理人员到管理职能部门、 从管理职能部门到事业部总经理、 从事业部总经理到集团高管、 从集团高管到首席执行官。

每个阶段都有不同的职责要求， 也有不同的挑战和困难。 所以， 要想充分发挥每个阶段的领导者的领导能力， 必须有针对性地进行内容设计和开发训练。此外， 在 VUCA 时代， 变化随时可能发生， 不确定性大幅增加， 没有一成不变的领导力； 模糊性也增加， 未来的很多发展变化无法准确判断， 这提高了对领导者的能力要求。

通过梳理过往的案例我们发现， 团队学习法更多应用在企业的变革转型阶段， 此时企业面临诸多不确定性、 模糊性、 易变性、 复杂性， 对于传统的领导力提出了更多更高的新要求。 此时应用团队学习法， 利用大家的智慧来共同面对这种 VUCA 情境，共同找出解决办法是最佳路径， 个体智慧在这种时候有很大局限性。 接下来介绍的场景中包含了转型期不同层级领导者（ 高层、 中层） 的领导力重塑、 初创期新团队的领导力打造、 项目负责人领导力提升以及工厂领导者的领导力进化几个不同部分。

/案例 3-1/中化集团高层领导力研讨会

背景

自 2016 年以来， 中化集团的战略方向和管控模式进行了调整， 成立了五大事业部， 开展了管理创新工程等，中化集团改革创新的步伐逐步加快。 磨刀不误砍柴工，新的团队领军者的领导力水平将成为促进团队整体能力和经营业绩提升的关键基础。 因此， 2017 年 3 月， 中化集团召开了高层领导力培训研讨会。

问题

为何要举办这个主题的研讨会？ 从另一个角度我们可以进行分析。 根据宁高宁的“ 五步组合论” 理论，在选定团队的一把手后， 组建团队和领导力升级是决定成败的关键一步， 尤其是在大的组织变革调整后， 特别是当主要领导人员发生变化和新的团队需要磨合、 融合， 团队领导力的水平决定了一个组织的组织能力建设水平。因此， 在 2016 年中化集团发生一系列重大变革之后，举办领导力研讨会势在必行。

设计

这次研讨会的参与者是中化集团各单位的主要负责人及职能部门的主要负责人。 举办时间是三天。

这次团队学习研讨会采用了“ 四诚工作法” 来实施，分别是坦诚查问、 实诚析因、 精诚破障、 竭诚达标， 如表 3-1 所示。
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