第2章 人力资源战略

第2章 人力资源战略(西南财经大学)

西南财经大学工商管理学院

人力资源战略主讲人：罗键

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第2章 人力资源战略(西南财经大学)

本章教学内容一、人力资源战略概述 二、人力资源战略与企业战略、企业文化的整合 三、人力资源战略与企业竞争优势

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第一节 人力资源战略概述一、人力资源战略的发展历程 二、人力资源战略的含义 三、人力资源战略的类型

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一、人力资源战略的发展历程时间 20世纪初, 企业人力资 源管理的重 点是如何选 择合适的员 工和通过人 力资源措施 来提高工作 效率，人力 资源管理被 看做是“技 术活动”。 20世纪60年 代,这时人 力资源管理 为了适应企 业的需要而 开始进行计 划，开始具 备一定的战 略意味。 20世纪80年代前,在 人力资源领域，研 究者也将研究的重 点集中于人力资源 各模块之间的匹配， 试图建立一个更加 综合、严密的系统 以有效地对员工进 行管理。也正是在 这个时候，人力资 源战略的概念开始 出现在管理文献之 中 20世纪80年代后,学者 们受资源基础理论的 影响，开始关注从企 业整体的角度来考虑 人力资源问题，如何 使人力资源措施之间 配合形成合力，如何 使人力资源战略支撑 企业战略，以确保企 业战略的实现。直到 此时，人力资源战略 才真正成型，人力资 源战略是随着管理理 论和实践的发展而逐 渐形成和发展的。

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二、人力资源战略的含义 舒勒(Schuler,1992)认为，人力资源战略是阐明和解决 涉及人力资源管理的基本战略问题的计划和方案。 戴尔(Dyer,1984)形成一个决策性(Decisional)的人 力资源战略概念，他把组织的人力资源战略定义为“从一 系列人力资源管理决策中出现的模式(Pattern)”。

戴尔和霍德(Hoder,1988)提出了一个更为综合的人力资 源战略概念，认为人力资源战略被看做人力资源目标和追 求战略目标的综合。 库克(Cooker)认为，人力资源战略是指员工发展决策以 及员工有重要的、长期影响的决策，是根据企业战略制定 的人力资源管理与开发的纲领性的长远规划，并通过人力 资源管理活动来实现企业战略目标。 沃尔里奇(Ulrich,1997)认为，人力资源战略是企业高 层管理团队建立的一种策略、组织和行动方案，试图改造 人力资源功能。经世济民 孜孜以求5

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二、人力资源战略的含义 虽然不能就人力资源战略概念有一个统一的界定， 但通过对它们的分析可以总结出人力资源战略的特 征如下： 一是强调与企业战略的匹配(外部匹配),支撑企业战略的

实现； 二是强调人力资源实践间的匹配(内部匹配

),以系统的观

点审视人力资源实践； 三是人力资源战略是员工发展决策以及对员工有重要的、长

期影响的决策。

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三、人力资源战略的类型1、戴尔和霍德的分类：

(1)诱引战略(inducement)(2)投资战略(investment)

(3)参与战略(involvement)

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(1)诱引战略(吸引战略) 诱引战略是指自己不培养员工，而通过丰厚的报酬 去诱引人才，从而形成高素质的员工队伍。 在这种战略下，吸引员工的是高薪酬、高福利，从而

可能使企业的人工成本较高。因此，企业往往严格控 制员工人数，并力求诱引的员工都是高质量的，减少 了对员工的培训费用。 在这种战略下，企业与员工的关系主要是金钱关系，

工作报酬主要取决于员工努力程度，管理上则采取以 单纯利益交换为基础的严密的科学管理模式，企业强 调员工对目标的承诺，员工往往被要求做繁重的工作， 流动率较高。 处于激烈竞争环境下的企业常常采取此战略。经世济民 孜孜以求

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(2)投资战略 投资战略强调通过自己培养来获取高素质的员工， 通过招聘数量较多的员工形成备用人才库，储备多 种专业技能人才。 管理人员注重对员工的支持、培训和开发，视员工为

企业最好的投资对象，并力争在企业中营造和谐的企 业文化和良好的劳资关系，企业与员工除雇佣关系外， 还注重培养员工的归属感，员工流动率较低。 管理人员确保员工所需的资源、培训和支持，担负了

较重的任务。 此战略通常被那些差别化企业采用，这类企业拥有一

定的适应性和灵活性。

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(3)参与战略 参与战略鼓励创新，企业的人力资源管理政策强调 人员配备、工作监督和报酬，员工多数是高技术水 准的专业人员。 企业则为员工提供挑战性的工作，鼓励参与，把报酬

与成果密切联系在一起，从而实现战略目标。

在这种战略下，管理人员的工作主要是为员工提供咨

询和服务，企业注重团队建设和授权，企业在培训中 也强调对员工人际技能的培养。 能够在对竞争者和生产需求做出决策反应的同时，有 效地降低成本。

采取这种战略的企业大都有扁平和分权的组织结构，

大多数日本企业采取这种战略。

即时案例：提倡参与和授权——美国本田汽车公司的竞争法宝经世济民 孜孜以求10

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即时案例：提倡参与和授权——美国本田汽车公司的竞争法宝 美国汽车产业有以下特点： ①美国汽车产业虽然有本国的三大汽车公司所垄断，但由于全球竞争的结果， 日本七大汽车公司及欧洲的

大汽车公司均在美国占有一席之地，并设有生产 厂家。因此，美国汽车产业竞争激烈； ②汽车业由于资金成本很高，非汽车业的新公司很难加入； ③汽车在美国是必需品，汽车的替代性较低； ④美国汽车零部件的供应商很多，对汽车公司不构成重大威胁。但由于美国 工会势力强大，人力供应反而是一个大问题；

⑤顾客的要求甚高，并且由于汽车产品之间很容易替换，争取顾客便是汽车 行业最大的考虑。 基于对美国汽车产业特点的分析可知，美国汽车业竞争激烈，每家公司都想 尽力满足顾客的需求，以争取市场占有率。由于汽车是耐用消费品，维修保 养费用昂贵，因此，顾客不仅要考虑购买时的价格，更要考虑购买后的维修 费用。加上汽车在美国很多地方是基本交通工具，若汽车经常出现故障，会 带来很多不便。因此，从产业结构分析，竞争激烈和顾客需求是最重要的竞 争因素，而在顾客方面，汽车质量可靠是重要的考虑因素。经世济民 孜孜以求11

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即时案例：提倡参与和授权——美国本田汽车公司的竞争法宝 通过以上分析，美国本田汽车公司明显采用高品质战略，以优质产品创造竞 争优势。美国本田汽车公司在俄亥俄州的玛利维市建厂，拥有约4500名员工， 其生产的汽车质量可以和在日本本土的媲美。为了迎合高品质战略，公司在 人力资源管理中采取的如下措施：①以家族式文化为主，重视员工的忠诚心和投入感； ②招聘后，用3~4个小时的工作时间，举行迎新活动，鼓励家属参加； ③特别重视员工的工作保障； ④强调平等政策，所有员工都穿同样的制服，停车场的车位不分管 …… 此处隐藏：2521字，全部文档内容请下载后查看。喜欢就下载吧 ……