第五章+组织设计课件

学习目标

第五章 组织P138

1、了解组织设计的概念及实质 2、掌握管理幅度的概念及其影响因素 3、掌握扁平化组织结构形态的特征与优 势、几种典型的组织结构形式的优缺点 4、理解组织结构设计的基本原则； 6、集权与分权的因素及实现

7、了解组织设计的趋势

第一节 组织设计概述

第二节第三节 第四节

组织设计与原则常见的组织结构类型 组织变革与创新

【走进管理——管理故事】巴恩斯医院的组织结构问题工作日的某一天，产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来 电话，要求立即做出一项新的人事安排。从黛安娜的急切声音中，院长感 觉到一定发生了什么事，因此要她立即到办公室来。5分钟后，黛安娜递给 了院长一封辞职信。 “戴维斯博士，我再也干不下去了，”她开始申述：“我在产科当护士长 已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干得了这工作呢？我有两个 上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡 人。我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让我给举 个例子吧。请相信我，这是一件平平常常的事。像这样的事情，每天都在 发生。” “昨天早上7:45,我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是杰克逊(医院 的主任护士)给我的。她告诉我，她上午10点钟需要一份床位利用情况报 告，供她下午在向董事会作汇报时用。我知道，这样一份报告至少要花一 个半小时才能写出来。30分钟以后，乔伊斯(黛安娜的直接主管，基层护 士监督员)走进来质问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉她雷诺兹 医生(外科主任)从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手， 需要借用一下。我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。你 猜，乔伊斯说什么？她叫我立即让这些护士回到产科部。她还说，一个小 时以后，她会回来检查我是否把这事办好了！我跟你说，这样的事情每天 都发生好几次的。一家医院就只能这样运作吗？” 思考：在这个案例中，你发现巴恩斯医院的组织方面存在什么问题。

第一节 组织设计概述P138一、组织的涵义 名词“组织” :为实现某一共同的目标，经由 分工与吅作及不同层次的权力和责任制度 而构成的人的集吅。 动词“组织” 是指组织工作，是确定组织 结构以实现组织目标的过程。“组织”是指 一种活动/过程。

二、相关联的概念

组织结构是组织的基本构架，说明组织内部门划分的情况、各部门的指挥与隶属关系，通常以组

织结构图来呈现。组织设计：对组织的结构和活动进行创构、变革和 再设

计。组织设计的成果是形成组织结构图和职 务说明书。 组织设计实质：进行横向的部门设计和纵向的管理

层级的设计。

酒店组织结构图总经理 人事部经理

财务部经理

采购部经理

前厅部经理

客房部经理

餐饮部经理

预定领班

礼宾领班

楼层领班

客房领班

中餐领班

西餐领班

预定人员

礼宾人员

楼层服务员

客房服务员

中餐服务员

西餐服务员

职务说明书样本

三、组织的类型小型组织 (1)按组织规模划分

中型的组织 大型的组织文化性组织

(2)按组织性质划分

经济性组织 政治性组织正式组织

(3)按组织的形成方式

非正式组织

保龄球友

正式组织与非正式组织的主要区别：141

12

正式组织设立、运作和解散都是经过程序化的过 程的，而非正式组织则更多地体现非程序化的特 征

正式组织的活动以成本和效率为主要标准 ，而非正式组织则主要以感情和融洽的关 系为标准。

正式组织和非正式组织都有自己的目标，但两 者的目标可能一致也可能不一致甚至相反。

非正式组织的作用及利用 【补充】消极 积极利用非正式组织的 贡献，努力克服和消除它 的不利影响。 认识到非正式组织存在 的客观必然性和必要性， 允许甚至鼓励非正式组织 的存在，为非正式组织的 形成提供条件，并努力使 之与正式组织吻合 注意做好非正式组织领 导人物的工作，充分发挥 他们的作用，使他们成为 正式组织的重要助手

积极 可以满足员 工的需要； 易于产生和 加强合作的精 神； 帮助正式组 织起到一定的 培训作用； 规范成员行 为； 正式信息通 道的补充

非正式组织的目 标如果与正式组织 冲突，则可能对正 式组织的工作产生 极为不利的影响， 并能扩大抵触情绪。 非正式组织要求 成员一致性的压力， 往往也会束缚成员 的个人发展。 非正式组织的压 力还会影响正式组 织的变革，发展组 织的惰性。

第二节 组织设计与原则 一、组织设计的任务141工作 划分把完成 组织目 标的总 任务划 分成具 体的工 作任务

工作 归类把共 的或 关的 作归 于同 部门 建立 织内 部门 同 相 工 类 一 ， 组 部

管理 层次确立每 个管理 者的管 理幅度， 从而决 定不同 的管理 层次

职权 关系授 理 完 务 须 权 立 职 系 予 者 成 所 的 ， 各 权 管 为 任 必 职 确 种 关

第二节 组织设计与原则二、组织设计的基础部门的划分(部门化就是将若干职位组合

在一起的依据和方式 )管理层次的划分

职权的划分

第二节 组织设计与原则二、组织设计的基础143(一)管理幅度与管理层次

1.管理幅度 (span of control)

1)定义：所谓管理幅度，就是一单位主

管人员直接指挥和监督的下属人数，又被称为“管理宽度”或“管理跨度”。

2)管理幅度的适宜性幅度的选择：在每个机构中必须决定一个管理 人员能管理多少个下属人员。 管理学者发现：高层管理人员通常管理4-8人；

而较低层管理人员，则为8-15人。林德尔· 厄威克对管理幅度的观点 美国的管理协会对100家大公司进行的关于管 理幅度的调查。