剖析绩效管理难点

绩效管理难点很多,一一剖析

剖析绩效管理难点（一）——绩效管理体系与企业管理体系相结合

作者：杨勇

在我们人力资源管理中，提起绩效管理，我们的同行中有很多会摇头和叹气，对绩效管理也是爱恨交加，很多公司都在做，但是成功的企业却很少。其实绩效管理这门管理工具，它有自身特点，我结合自己在绩效管理中的一些体会，对绩效管理的一些难点进行分析总结，希望能给同行们有一些帮助，首先我谈论的是绩效管理第一个难点：绩效管理体系与企业管理体系的矛盾。

大家都知道，我们在设计完成绩效考核指标和绩效管理制度和流程时，在实行过程中会发现：有些绩效考核指标的数据根本无法收集，绩效指标的界定不是很明确，有些绩效考核指标被考核者无法控制等，有些指标目前公司的管理制度和流程根本无法支持。这时大家感到有些困难了，不知道怎么办，有些会问，是否我们的绩效考核指标设计有问题，还是我们的流程和制度不能支持这些绩效考核指标。这些现象在我们一些初次推行绩效管理的企业和初次接触绩效管理设计者来说是常见的，特别是一些中小型企业和一些管理体系不规范的企业是这种情况。遇到这种情况怎么办，是否就不推行了，是否等一些流程制度都完善时再推行，还是修改我们的绩效考核指标体系？我个人认为应该是绩效管理体一定是建立在公司的管理体系之上，绩效管理体系一定适应公司管理体系，公司的管理体系一定能对绩效管理体系起到支持的作用。

一、了解公司的管理体系，特别是了解公司的业务模式及公司流程、制度。 我们在建立绩效管理体系同时，不能在不了解公司的管理体系和业务模式时，盲目去推行绩效管理，大家都知道，任何一个管理体系的建立必须有一定环境条件，而且必须适合该公司的环境条件，这里的环境条件就包括管理体系、业务模式以及业务流程和工作流程等。

二、绩效管理体系设计时一定要使绩效管理体系适应公司的管理体系 这一点是我们很多同行们容易犯的错误，很多人在设计时，不考虑公司目前的管理现状和公司发展阶段，完全按照绩效管理的一些基本原理和理论去套用，有些干脆照抄其他公司绩效管理体系，他们没有对公司的业务模式、业务流程和

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工作流程完全了解的基础上设定，这样设计出来的绩效管理体系肯定是水土不服了。

我建议在设定绩效管理体系时，一定要与公司的高层领导、中层管理者、基层管理和员工充分沟通，了解公司的战略、目标、业务流程、工作流程和岗位职责，根据了解的信息来设定绩效管理体系的绩效考核指标体系、绩效管理循环和绩效考核制度以及反馈、面谈制度和流程等。

三、我们设计的绩效管理体系一定是公司的管理体系能对其有支撑。 如果我们设定的绩效管理体系是脱离公司的实际情况，公司的管理体系不能对绩效管理体系有支撑作用，那么，我们的绩效管理体系就有问题。公司的管理体系对绩效管理体系不能起到支持作用，我们的绩效管理在实际施行中会遇到我们常提到的数据无法收集，考核偏离的公司的目标，考核结果不真实行，绩效管理就没有起到真正的激励作用，会让公司一些优秀人才流失，最后的结果是考核要么流于形式，要么就无法再推行下去，最后不了了之，绩效管理推行失败。

四．我们在建立绩效管理体系时，一定把握不能走向一个误区：绩效管理就是绩效考核的观点。

在我们很多人对绩效管理还不是很了解时，大家都认为，绩效管理就是绩效考核，做绩效管理实际上就是考核。其实如果我们只要对绩效管理的专业知识认真学习过，就会发现，绩效考核是绩效管理体系中的一个步骤或者说是一个流程，绩效管理包含绩效考核，绩效管理除了绩效考核外，还有其他很重要的步骤，绩效管理还包括绩效计划、绩效辅导与实施、绩效反馈和评估以及绩效面谈，同时还包括一些绩效管理制度等。如果我们区分乐绩效管理和绩效考核的关系后，对绩效管理体系的设计就会遵循公司的管理体系。

总之，绩效管理体系必须适应公司的管理体系，公司的管理体系必须对绩效管理体系起到支撑和推行的作用。

前面我们谈到了绩效管理体系与管理管理体系相结合，是从绩效管理的整体的角度来讨论，现在，我们从绩效管理实施循环来讨论绩效管理的循环第一个环节，绩效计划中的难点：绩效管理考核指标体系与公司战略如何有效项结合。

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大家都知道绩效管理成功的关键在于绩效管理考核指标的设计的合理性、科学性和导向性等。但是在我们设计绩效管理指标体系的过程中，会遇到以下两种情况：

第一种是一些企业战略可能存在不是很明确、具体和可实行性。

这种情况，我们很多同仁们在实际的操作中遇到过比较多的问题，特别是在小型企业和一些管理不规范的企业中会遇到问题，因为老板想进行绩效考核（我们不管他的动机是什么，这说明公司重视绩效考核（但在实际中应该是绩效管理）），可是他们有些不明确公司具体战略是什么，有些虽然有，也没有具体的。这种情况下，如果我们不了解公司的情况，盲目去做绩效管理，确实有很大困难，在这种公司中，一般企业文化也不支撑绩效管理实施，遇到此情况的企业，我们做人力资源管理者到底做不做绩效管理呢？

我的回答是做是肯定的，但是我们要找到一些方法。一般对此类型的企业，我建议采用以公司总体目标（不是战略）为基础进行分解目标和指标，以部门职责和职能战略（或者说是目标）为重点，以岗位职责为基础，从工作业绩（KPI）、工作态度、员工行为、素质等方面来设计指标体系，但指标体系设计必须满足公司管理和发展需要，要做到上下一贯性，就是说指标和目标值的设定不能是个人业绩都好而部门或公司的业绩出现很差的现象。在这种企业的绩效管理指标体系设计时，尽量简洁、有效，不一定要求非常完美。

第二种是公司的战略是明确具体而却有效的运行。

在这种企业中我们又如何将绩效考核指标管理体系与公司的战略相结合。这种与第一种情况有很大区别，我们有了明确的战略和目标，那么设计绩效管理指标体系就会不存在没有方向了。其实，绩效管理体系设计的宗旨是将公司的战略通过考核体系和绩效管理实施体系得以落地。将公司战略落地我们最常用的工具就是平衡计分卡（BSC），应用平衡计分卡（BSC）的四个维度对公司的战略进行分解或者说提炼战略主题，根据战略主题，按照公司的业务流程和工作流程分解到各部门，再根据各部门的各岗位职责明确每位员工的绩效管理指标和目标值。这里会应用到价值树法和成功关键因素法。

在次过程中，我们要把握一些关键点：

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第一，在设计全公司绩效管理指标时，我们要注意对一些基层岗位个人指标设计时，不能完全照搬BSC的几个维度来设计个人指标体系，当然，对高层管理者是可以的。

第二，我们在设定个人指标时，一定要与公司的战略想联系和保持一致性原则。

第三，绩效管理指标必须满足SMART原则，必须满足：明确和具体性、可量化、可实现性、相关性、有时限性。不满足SMART原则的绩效考核指标不是完整的指标，我们设计绩效考核指标时要推敲和论证。

第四，指标的设定也一定要满足具有导向性，绩效考核具有导向性，而绩效考核指标是体现绩效管理的主要思想，指标设计必须具有导向性。

第五，在设定绩效管理指标体系时，一定与公司领导、部门领导、员工以及上下级之间充分沟通，达成一 …… 此处隐藏：8499字，全部文档内容请下载后查看。喜欢就下载吧 ……