万达地产核心战略分析

中国房地产企业发展战略分析

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大连万达集团 企业综述 大连万达集团成立于1988年，1992年改制为股份有限公司，是东北首批股份制试点企业之 一。 万达集团已形成以住宅房地产、商业房地产、电影院线、高级星级酒店为四大支柱产业的大 型企业集团。 公司总资产约200亿元，年销售额突破150亿元。17 年来，万达集团投入公益事业的资金累 计超过8亿元。 2006年7月万达与麦格理联合发行1.45亿美元CMBS(商业房地产抵押贷款支持证券),成为国 内首例商业地产抵押证券。

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大连万达集团2006年 2005年 2004年 2002年 2001年 2000年 确立经 济型连锁 酒店将成 为集团新 的支柱产 业。 新疆万 达小商铺 将原来 开始实行 三级管理 只租不售 结构调整 模式。 为两级扁 开始投 平化管理 资电影院。 结构。 成立商 业管理公 司。

…1994年

1992年1988年 公司成立 改制为 万达集团 股份有限 公司 万达进军 足坛

经历了 办电梯 厂，开 连锁超 市，投 资红酒、 药厂等 多种尝 试。

万达退 出足坛。 确立商 业地产和 住宅地产 “两条腿 走路”的 重大战略 调整。

其第一 个商业地 产项目长 春沃尔玛 建成。

在中国 房地产界 第一家提 出做百年 企业。

成立商业 规划研究 院。 发行 REITs失败。 发行 CMBS

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大连万达集团 管理者——王健林 勇于开拓，敢于创新 从住宅，到商业、酒店、影院；从足球到字 画、学校；从大连到全国，永远在不断开拓 新的领域。

王健林简历 出生年月：1954年10月 籍贯：四川 1970年12月 沈阳军区服兵役 1986年7月 西岗区人民政府办公室主任 1989年1月 西岗区住宅开发公司总经理 1992年8月 大连万达房地产集团公司总经理 1993年3月 大连万达集团股份有限公司董事长、总裁

高调处事，善于宣传 进军足坛，发展商业，和世界500强合作， 他每件事情都做得名利双收。

漫漫长路，上下求索 在摸索中发展，不掩饰自己发展中的失误， 在纠正错误的过程中取得新的成功。

1994年进军足坛，2000年退出足坛关注慈善事业，投入资金超过8亿多元 成立钥宝斋，是中国著名的字画收藏社之一

投资兴建大连大学和十余所希望小学2005CCTV年度经济人物 -4-

大连万达集团 万达商业地产发展历程 2000 年，万达集团召开了一个内部称之为“遵义会议”的重要会议，决定回归主业——房地产业，剥离 不相关业务，发展商业地产的规划在这次会议中首次被提出。 2001 年，万达在开发第一个商业地产项目——长春万达购物广场时，计划引进

美国沃尔玛超市。双方签 署了联合发展协议，万达的“订单地产”模式迈出了关键一步，万达“订单地产”由此确立了基本模式。 2004 年，万达编写了商业地产开发管理制度，并且每年进行调整，从而将开发经验固化到流程中。 2005 年末，万达进行了自成立以来最大的一次机构调整。将原来三级管理结构调整为两级扁平化管理结 构，以更好的调配资源，配合商业地产的发展。同时成立了万达商业管理公司，负责购物中心的后期运营。 2006 年 8 月，万达成立了商业规划研究院。 至今万达在全国已有 21 个购物中心，其中开业 12 个，在建 9 个，商业地产成为万达的第一支柱产业。 2006 年，万达集团总开发面积超过 400 万平方米，其中商业地产开发面积超过 200 万平方米。

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万达商业和住宅城市分布图

哈尔滨 长春 沈阳 吉林 大连 天津 西安 成都 济南 南京 武汉 长沙 南宁 南昌 南昌

北京

青岛 上海宁波

商业 住宅 只有商业 只有住宅 兼有商业和住宅

昆明

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大连万达集团 商业地产之于万达 发展商业地产是万达的战略性决策 住宅市场激烈的竞争,有限的消费次数,日益高涨的拿地成本促使万达开辟住宅以外的市场 发展商业地产是万达经历长期摸索实践最终确定的. 在经历了办电梯厂，开连锁超市，投资红酒、药厂等多种尝试后，万达认识到商业地产既可以

提供长期稳定的现金流，又能使万达不脱离主业,因此发展商业地产成为万达做大、做强的首选。 万达实行差异化战略,采用自己特有的发展商业地产模式,使自己从众多发展商中脱颖而出,最大化的提 升了企业形象.

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大连万达集团 商业地产之于万达 万达在实践中不断改进着自己商业地产的发展模式

万达各时期推出的商业地产产品，其独特创新赢得市场的同时也为其带来了各种问题。万达的商业地产之路就是在不断解决问题的过程中成长的。 从单店、组合店、城市综合体，到如今发展影院、酒店，无论是由主动还是被动因素促

成，都是万达对商业地产实现方式的不断探索。

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大连万达集团 万达订单地产主要内容 第一、联合协议。租户首先和万达签一个联合发展协议，约定相关条款，包括目标城市选择、 面积要求、租金条件等等。 第二、平均租金。为实现快速发展，万达和与自己签署联合发展协议的租户约定，全国除北 京、上海外，其它所有城市采用平均租金，不再就单个城市租金水平进行谈判。

第三、共同设计。万达根据租户需求量身定制。 第四、先租后建。主力店租户先签合同或确认书，然后万达才开工，约定不

论租户是否开业， 建成后三个月开始计租。

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大连万达集团第一代 单店

推出订单地产模式

成功

万达订单地产发展阶段第二代 组合店引入多家主力店， 客户群多样化 成功

第三代 城市综合体

成功引入多种物业提高投资回报 率，只租不售避免了纠纷

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大连万达集团 万达“订单地产”的三个发展阶段 第一代购物广场——单店 开始时间及项目：从 2002 年开始，主要有长春万达购物广场、青岛万达购物广场、南京万达购物广场等六个项目。 主要特点：向空中发展，一般是一个 5 万平方米 左右的单体楼，地下为停车场，第一层开设精品店， 二层、三层租给沃尔玛，四层是家居广场或电影城。 成功之处：开启订单地产的先河 – 节约资金，大堂、电梯、卸货区的布臵，按用户需要量身定制，绝无浪费 – 降低风险，根据事先签订的协议，项目竣工91天即开始收取租金。单店

组合店 城市综合体

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大连万达集团 万达“订单地产”的三个发展阶段 第一代购物广场——单店 存在问题：沃尔玛的客流量很大，但首层人流却很少，经营状况不理想。 出现问题的原因： – 沃尔玛和一层精品店的目标客户不对应。 进入沃尔玛的人流绝大部分是中低消费人群，购物以生活用品为主，这部分客户一般不会 光顾首层精品店。 – 产权式商铺无法满足业主投资回报。组合店城市综合体 单店

万达在对沃尔玛等主力店实行巨大让利的同时，为快速回收资金，平衡收益，将产权式商铺高价卖给中小投资者。但这些商铺后期经营业绩较差，回报率无法满足业主的投资预期，引起 部分业主投诉甚至闹事。 - 12 -

大连万达集团 万达“订单地产”的三个发展阶段 第一代购物广场——单店 改进措施：推出新产品——第二代组合店引入多家而不是一家主力店，增加主力店比例，业态功能上也多样化，包括购物、娱乐、餐饮 等，避免只有一家主力店目标客户单一的情况。

但是为回收资金，获取收益仍将底层小商铺高价卖给中小投资者，商铺售价在4-6万元/平米。

单店

组合店 城市综合体