案例二：河南许继集团ERP系统实施失败

案例分析

案例二：

河南许继集团ERP系统实施失败

河南许继集团（以下简称许继）实施ERP失败，有一些特殊的原因，但是这个案例对于我们企业实施ERP有很多可以借鉴的教训，我们只是把一些事实摆出来，是非自有公断，读者的眼睛是明亮的，读者的心里有秆称。

1998年初，河南许继集团（以下简称许继）公司采用Symix公司（现更名Frontstep公司）的产品来实施ERP，直到同年7月份，许继实施ERP的进展都很顺利，可是随后的一系列变故让项目彻底失败。4年过去了，许继的销售额从当时的15亿元上升到目前的22亿元。但是，对许继来讲，当初实施的ERP如今却成了个负担。

背景

许继在机械行业100强排名中，许继排名第29位。许继是以电力系统自动化、保护及控制设备的研发、生产及销售为主的国有控股大型企业，国家520户重点企业和河南省重点组建的12户企业集团之一。集团公司下设2家上市公司——“许继电气”和“天宇电气”，8个中外（港）合资公司等21个子公司；现有员工4260人，各类专业技术人员2550余人，占全员的60%，其中本科生1375人，硕士216人，博士、博士后34人，国家级有突出贡献专家8位；公司占地面积60万平方米（以上数据不含天宇电气）。

许继集团在坚持把主业做强、做大的同时，不失时机地挤身于民用机电、电子商务、环保工程、资产管理等行业，并取得了喜人的业绩。多年来，许继集团坚持"一业为主，多元发展"的经营战略，支撑着企业的快速发展，2001年许继集团实现销售收入28.8亿元（含税）、利润2.5亿元，比2000年分别增长34%和9.75%，各项经济技术指标再创历史最好水平，继续保持行业的龙头地位。

Symix成立于1979年，总部位于美国俄亥俄州，专业从事企业管理软件的研发和推广，1995年进入中国市场，设立赛敏思软件技术有限公司，并发展了多元电气、许继电气、威力集团、西南药业等本土化用户。该公司倡导的“客户同步资源计划（CSRP）”理念已受到业界广泛关注并获得了客户认可。其SyteLine软件系统在中国的客户总数目前已达140余家。2001年初，Symix正式更名为Frontstep，将公司业务从企业资源计划象全面的电子商务解决方案拓展。

ERP选型

许继上ERP希望能解决三个方面的问题：第一方面是是希望通过ERP规范业务流程；第二方面是希望信息的收集整理更通畅；第三方面是通过这种形式，使产品成本的计算更准确。

案例分析

ERP选型时，许继公司接触过包括SAP、Symix、浪潮通软、利玛等国内外ERP厂商。开始许继想用SAP的产品，但是SAP的出价是200万美元：软件费100万美元，实施服务费100万美元。而当时许继上ERP的预算只有500万元人民币。国外ERP软件用不起，许继并没有把目光转向国内软件企业。因为在考察了浪潮和利玛等几家国内厂商之后，许继觉得国内软件厂商的设计思路和自己企业开发设计软件已实现的功能相差不大。挑来挑去，许继最终选择了Symix，一家面向中型企业的美国管理软件厂商。许继当时的产值是15亿元，与美国的中小型企业相当，而Symix在中小型企业做得不错，价位也比较适中。而且按照一般的做法，签单的时候，一般企业的付款方式是分三笔：5：3：2模式。而Symix开出的条件非常优惠：分7步付款的方式。双方就这样成交了。

ERP实施

从1998年初签单，到同年7月份，许继实施ERP的进展都很顺利。包括数据整理、业务流程重组，以及物料清单的建立都很顺利。厂商的售后服务工作也还算到位，基本完成了产品的知识转移。另外，在培养许继自己的二次开发队伍方面也做了一定的工作。如果这样发展下去，或许许继会成为国内成功实施ERP企业的典范。然而，计划赶不上变化。

到了1998年8月份，许继内部为了适应市场变化，开始发生重大的机构调整。原来，许继没有成立企业内部事业部，而是以各个分厂的形式存在。而各个分厂在激烈的市场竞争中，出现了这样的怪现象：许继自己制造的零部件，比如每个螺钉在公司内部的采购价格是5分钱，在市场上却3分钱就可以拿到。这样必须进行大调整。

大调整的结果是将这些零部件分厂按照模拟法人的模式来进行运作。许继的想法是给这些零部件厂商两到三年的时间，如果还生存不下去，再考虑其他办法。 如工人下岗、企业转产、倒闭等。

实施ERP在先，公司结构大调整在后。但是许继高层在调整的过程中，更多地是关注企业的生存，企业经营的合理化和利润最大化，显然没有认真考虑结构调整对ERP项目的影响。

企业经营结构变了，而当时所用的ERP软件流程却已经定死了，Symix厂商也似乎无能为力，想不出很好的解决方案。于是许继不得不与Symix公司友好协商，项目暂停，虽然已经运行了5个月，但是继续运行显然已经失去了意义。 Symix的ERP现在只是在许继一些分公司的某一些功能上还在运行。

问题：

1、 分析许继集团ERP系统失败的原因

2、 从这个案例看，你认为信息系统外包有何风险？如何规避？

3、 结合此案例,你是如何理解“信息系统是一把手工程”的？并提出具体建议。

案例分析

一、（1）需求不明确或不完整

（2）跨越系统开发生命周期阶段

（3）控制项目范围失败

（4）管理项目计划的失败

（5）技术的改变

二、风险：（1）降低了对未来技术变革的了解程度

（2）降低了控制力

（3）增加了战略信息的易受攻击性

（4）增加了对其它组织的依赖性

规避：。（1）选择既能开发又懂矿山企业管理的理想的外包商。外包服务供应商选择的好坏，对保证服务质量，实现外包目标至关重要。首先，商业信誉、服务质量、服务经验、价格等是评估挑选供应商需要重点考虑的因素；其次，外包商的基础知识能力、售后服务，外包商对本企业或者行业业务的了解，最好选择懂得矿山企业管理的有经验的外包商，以及对企业提出需求和要求的反应速度也是选择时着重考虑的因素。（2）加强和外包商的沟通与合作，实现“双赢”。信息系统外包的任何合同条款都不可能穷尽外包服务过程的全部问题，信息系统外包过程中遇到合同不能解决的问题，需要互相沟通，把问题解决好，而不是互相指责，造成双方关系的紧张。只有在沟通中相互了解，减少不确定性和信息的不对称性，减少经济损失，减少代理所发生的道德风险，才能实现“双赢”。由于矿山企业一般远离城市、矿区分散、子系统繁多、各系统之间联系密切，在外包之前要让外包商充分了解矿山信息系统的特点；另外矿山企业对外包商的了解也存在很多不确定性，要求双方要加强联系和沟通，让信誉和尊重延续在合同之外，实现“双赢”。（3）加强技术人员的内部学习，提高研发能力。C．Zmud和McCray指出，依据时间维度，信息系统外包企业将会在信息技术与服务方面失去3种灵活性。一是短期灵活性，或者重新组织资源的能力；二是适应能力；三是进化能力。也就是说矿山企业在外包过程中将面临上述三种风险，针对这些风险，企业技术研发部门必须加强员工的内部学习，向外包商学习，提高自身的业务能力和研发能力，这既可以提高企业信息部门的研发技术和信息人员的科研能力，又可以防止外包商对企业信息系统的单方控制。（4）加强对外包全过程的风险识别和监控，最大限度的规避风险。矿山企业技术部门要实施有效的风险监管，识别外包实施中各阶段的宏观、微观层面风险。宏观上密切关注信息技术、外包市场的发展以及自身经营环境、竞争对手外包策略、开发商经营状况的变化，防 …… 此处隐藏：9182字，全部文档内容请下载后查看。喜欢就下载吧 ……