新顾问入门(一)-我们如何开展项目麦肯锡

—McKinsey公司顾问客户服务培训手册

一、如何开展项目

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Getting a good start 好的开始是成功的一半(1)我们如何开展项目

2000年12月本手册及附件包括了McKinsey公司顾问客户服务培训所需的全部基本资料。拿到 本手册的McKinsey员工必须确保本手册没有被复制、散发或采取任何方式为第三 方所用(包括我们的客户)。在您离开McKinsey公司时，有义务归还本文件。

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一、如何开展项目

1. 我们如何开展项目A. 不同项目中麦肯锡的不同角色 B. 麦肯锡咨询项目的典型流程 C. 在团队中工作 D. 明确顾问角色和我们对您的期望

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一、如何开展项目

1.我们如何开展项目大多数进行中项目的客户关系由客户服务团队(CST)来管理。核心客户服务团队帮 助客户确定他们对业绩改善的期望以及发展麦肯锡在客户达到期望过程中的地位。 ¶ 麦肯锡在项目中的角色是理解客户期望我们能创造的变革的关键；同时也设定 了客户对项目反馈的基本参数。 ¶ 麦肯锡咨询项目的典型流程描述的是项目过程中咨询团队如何活动，以及您的 角色。 ¶ 在团队中工作是麦肯锡的基本原则，团队是麦肯锡组织结构的基石；在麦肯锡 ，您遇到的团队工作的情形也许会和您以往的经验有所不同。 ¶ 明确自己的角色和我们对您的期望帮助您在工作的开始阶段就能努力做好您所 需要做的。 我们讨论项目的这些方面是出于两个目的：告诉你项目中经常会发生的事 情和各种情况下你的角色和责任注：客户服务团队，简称CST(Client Service Team)。一组具有相关、互补技能的麦肯锡员工在一 段较固定的时间内为客户取得高效的改善。 2

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1-A:不同项目中麦肯锡的不同角色项目成功的秘诀在于运用客户能够理解、赞赏并反馈的方 式解决正确的问题。因此，我们解决问题的方法、项目过程、 与客户共同工作中的角色扮演都因我们要解决的问题的实质不 同、视客户和项目团队对问题最初的理解及对共同工作最有效 的方式的判断而定。无论解决问题的方法是什么，我们都用顶 级管理的眼光去看待问题，以保证我们的解决方案是最佳的， 综合的。举个例子：在一个评估销售力度的项目中，我们会先 确定客户所有的战略都是清晰的，所有项目建议都支持这些战 略。 这种多变性意味着您在执行项目的过程中所扮演的角色会 多变。决定这种不确定性的很大程度上是客户在解决问题过程 中的参与和反馈。当客户的参与变化的时候，我们的角色也要 随之变化。3

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1:独立的问题解决者(problem solver)相对来讲客户较少的参与。如：与客户保持一定的距

离， 补充客户所提供的资源并贡献我们客观的解决问题的专业知识 。这种情况下，客户充分授权我们来解决问题。这种情况下， 往往客户对我们的能力很有信心，会按照我们的建议去实施。 这时，您将会花大量的时间在办公室里，分析、讨论，并 定期向客户汇报项目进展。

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2:解决问题伙伴(Problem-solving)客户适度的参与，单个业务单元的战略研究项目通常是 这种模式(下页的图表1-1说明了此类项目的典型流程)。 除了有一个全职协作的客户方小组外，我们还要经常与客户 的关键人物开讨论会，来确立双方的对项目共同的理解和各 自的责任，同时充分利用他们的经验和专业知识。 这种情况下，你可能会绝大多数时间在客户处工作，与 客户方的组员一起工作并帮助他们理解麦肯锡解决问题之道 ，虽然工作的重心仍然应该是分析和解决问题，但你还要充 分运用沟通和交流的能力，来保证客户方人员在解决问题过 程中的共同承担责任、提出解决方案。

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业务单元战略研究流程——决定 何处、何时以及如何竞争阶段一

图表1-1

二定义业 务单元

三定义决 定战略 的环境

四进行环 境分析

五

六测试不同的

七实施

八调整

目标

形成战略 策略结果 的假设 并选择最优

认可 客户 战略 所希 望达 成的 目标

在不 考虑所 服务的 市场的 前提下 ，确定 组织模 式的优 劣

理解 客户 面临 的问 题和 挑战 (如 需求 供给 出现 问题 )

分析 环境及 潜在的 变化； 徽观中 的供应 商、竞 争者和 分销商

寻找有可 能获得竞 争优势和 实现战略 目标的机 会(如： 现有新的 竞争基础 、现有/新 的行业结 构)

客户能否 展开竞争 ；竞争对 手如何反 应；服务 对象如何 反应；会 导致什么 肃的财务 结果；从 中挑选最 优方案

作出实 施计划 ，相京 戏调整 组织结 构和运 模式以 友撑战 略的实 施

重新 审查实 程、环 境及行 业链的 变化， 进行相 应的调 整

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3:流程管理者客户高度的参与。例子如下页的“全面运营绩效( Total Operational Performance)”咨询项目，这种项目中麦肯锡培训 并管理一个较庞大的客户队伍，由他们负责收集数据，运用恰 当的方法分析，并就三个纬度(成本、质量和服务)的绩效提 出自己的意见。这种模式可以在短期内处理大量的信息并充分 利用客户对自身运营的经验和知识。把提建议的权利和责任交 给将来实施这些建议的人将会大大提高未来成功的可能性。我 们通过保证高质量的工作，扮演向导、教练、榜样、沟通员的 角色以保

证每个人知道发生了什么及其重要性，来贡献我们的 价值。 因为客户承担了分析的主要工作，您应该管理其他人的工 作，同时处理可能出现的障碍。这个角色要求非常高的沟通能 力和敏感度。7

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Total Operational Performance Focus:提高成本/质量/服务的绩效阶段0为项目 作准备 确定项目的 这个设计 挑选并培训 管理团队 建立TOP项 目和基本预 算 计划沟通的 日程 建立持续的 人力资源计 划

图表1-2

1建立 数据库 确定每一个 TOP项目组 的任务 确定支持上 述目标的每 一个活动 确定最终产 品和服务 估算每一个 最终产品的 成本

2产生并 评估解 决方案

3再次评估 方案并作 最终结论 与更高层次 的管理者、 供应商和客 户验证方案 TOP项目组 的管理者向 管理委员会 作讲解 委员会评估 方案并决策

4对已达成的 结论制定实 施计划 委员会将同 意的方案与 TOP小组沟 通并由其制 定实施计划 实施计划交 给管理者以 获得批准

5实施 TOP项目小 组实施 阶段进展向 高级管理者 汇报

分析目标、 活动和终点 产品 产生第一轮 的解决方案 评估这些方 案

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4:流程设计者及协助者与客户是伙伴关系，“能力构建(Capability-building)”项 目是很好的例子。下页(图表1-3)显示了为支持战略实建立新 能力的例子——如依靠成本竞争转向靠服务竞争，这种情况下， 我们的角色将主要是为客户设计一个学习流程并支持实施，简单 说，赋予客户变化的能力而不仅仅是解决一个智力问题。为了实 现这个目标，我们帮助个人理解变化的必要性，认识变化的必要 条件同时付诸新行动。当大的变化发生的时候，我们往往需要同 时在由上向下的方向设定，由底层开始的绩效提高和跨职能的流 程重组三方面努力(例子请参见图表1-4)。 您可能会参与分析变化的必要性并分析一些细节，也可能设 计并组织讨论会，或引导客户这样做并领导执行此工作的客户小 组。尽管分析和综合的能力也很重要，但引导客户注意力、认识 并克服个 …… 此处隐藏：2827字，全部文档内容请下载后查看。喜欢就下载吧 ……